【BitTiger读书会】· 第三十三期《创新者的窘境》



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    在第三十二期中,钱丢丢为我们带来了在美国销量仅次于《圣经》的《高效能人士的七个习惯》这本书的读书分享。在即将到来的第三十三期中,方元元将会为我们带来《创新者的窘境》这本书的分享,和我们一起了解哈佛商学院教授如何用理论分析大企业如何解决窘境的问题。

    【分享书籍】
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    《创新者的窘境》

    【书籍介绍】
    《创新者的窘境》,被誉为创新领域的《圣经》,一本颠覆《基业长青》等经典公司治理理论,提出“破坏性创新”理念的现象级著作,也是让 Jeff Bezoz, Bill Gates等大佬奉为圭臬的新时代创新启蒙之作。本书讲述的是在面对某些类型的市场和技术变化时,公司无法保持其在各自行业中领先地位的原因。这里所讲的并不是任何一般的公司,而是那些以精于管理著称的公司。它们是大多数经理们羡慕并尽力效仿的公司,是以很强的创新和执行能力闻名的公司。这些公司无法回避困境,但也可能走出困境。

    【内容大纲】

    • 从人性视角看创新
      大公司的环境下人性与创新的矛盾

    • 创新时代公司努力却失败的原因
      由人性出发理解为什么经营良好的大企业会失败
      用《暗黑破坏神》的游戏进阶解读“延续性创新”与“破坏性创新”

    • 微软移动智能的案例引出“窘境”的破解与探索

    • 收获与启蒙
      “破坏性创新”公司与“延续性创新”公司的选择
      “破坏性创新”公司创业的模式与赛道
      对职场新人,企业高管,和创业者的启示

    【嘉宾介绍】
    方元元, 3个孩子的爸爸,摩爸科技创始人。原微软高级产品市场经理, 微软云中国创始团队成员,参与和负责系列微软云产品在中国市场落地、本土化开发和市场运营。亲历老牌软件企业向“Mobile”和“Cloud”创新转型的“窘境”和“解答”之路。方元元拥有美国密西根大学Ross商学院MBA,新加坡国立大学电子工程硕士和复旦大学电子工程本科学位,工作经历跨越美国、英国、以色列、新加坡和中国多地,目前就在人工智能和亲子家庭领域创业。

    【讲座时间】
    美西时间 11月18日 周六 6:00 PM
    美东时间 11月18日 周六 9:00 PM
    北京时间 11月19日 周日 10:00 AM

    【领读方式】
    中文,微信千聊语音直播

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    从微软转型看《创新者的窘境》,窘境和解决方案实战分享

    一、引言

    今天很高兴结合我自身在业界的一些亲身经历就《创新者窘境》和大家做一个探讨。

    《创新者的窘境》及其系列是现象级的著作,作者是哈佛商学院的Clayton M. Christensen教授。我第一次读他时在密歇根大学读MBA。第一次读的时候就觉得很震撼。我专业是电子工程,集成电路,在最大的存储公司之一Micron美光服务,感受过这个本书拿来分析的存储行业的血腥激烈的竞争。毕业后,过去五年在微软参与了这家被苹果、谷歌等硅谷公司的创新光芒遮蔽的老牌科技巨头,自断一臂,谨慎又艰难地从高利润的许可证软件公司向高投入较低毛利的云计算服务公司转型的旅途。

    二、导读 – 从人性视角看创新

    《创新》体系里有非常多的概念和模型,很容易晕,特别是我们大部分都没有在500强CEO的位置上干过,缺乏实操感。不过在写这篇文章的时候,突然感悟到,虽然书本说的是“创新”,讲的是各种战略,但实际上造成‘窘境’核心原因是“人性”,考验《创新者的解答》是否奏效的也是关乎“人性”。

    1. 重要的事情说三遍: 人性,人性,人性

    顺人性 – 昌
    逆人性 – 亡

    在大公司的环境下,人性和实施破坏性创新的矛盾:

    拥抱破坏性创新是逆人性的
    不拥抱破坏性创新公司可能会消亡的

    任何事儿到最后,都是人干出来的。如果“破坏性创新”逆人性,那么就干不成,顺人性,就干得成。一般在成熟企业的环境里搞“破坏式创新”是逆人性的,在一些初创企业里则相对是顺人性的,所以可能搞成。而Christensen教授,商学院主要是为大公司服务的。所以这个系列给出的各种建议,其实就一个目标:如何做,才能把规避或者改变“破坏式创新”的逆人性因素。

    2. 从《创新》爆红看《创新系列》的顺人性式路径。

    事实上《创新》系列书籍本身就是一次“破坏性创新”。它的火爆,一定程度上也是对‘人性’把握非常精准。Christensen教授提这个问题的‘题设’本身就非常智慧,是本书能在主流企业界大公司CEO高管群广泛推荐的一个值得我们学习的方式。本书的火热,就体现了Christensen教授成功地推出这本书,本身就是一个把貌似说“你以前知道的都是错的,你没做好”的‘逆人性’的事情,变得‘顺人性’的经典案例。

    这本书讨论的问题,在于“企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时,为什么无法继续保持它们的领先地位。”《创新者窘境》讨论的大企业特指那些符合经典企业管理要求的,运作良好的公司。这些公司的领导层、职业经理人员工都积极听取客户的反馈,积极投资新技术研发,不断提升自己产品的性能,却依然丧失了市场主导地位,甚至被干掉。这个现象发生在从零售,机械到电脑,电子等各行各业。

    这里抓住了‘优秀’公司高管的三个特性 – 1. 对自己的工作不尽力是不可原谅的 2. 有不懂的地方正常的,没人指望你什么都懂 3.在已知能力范围内,对股东,对公司兢兢业业,又能虚怀若谷坦承自己存在盲区误区,并愿意学习提升 – 高位者越能这样做,越能收获尊重。

    Christensen教授他首先肯定高管们的兢兢业业,化解了特性1的担忧。然后告知,其实,有一个大家都没意识到的原因会造成成熟企业被干翻,你想知道么?给受众一个特性2的问题,引出让他展现特性3的机会。这样一个适合由上(CEO)而下传播的“人设”在推广前就做好了。

    从营销角度,《窘境》和《创新》系列有意无意地完美匹配了高管们的心思,符合这个群体的‘人性’,助力它成为科技精英大佬们追捧的创新”圣经”。

    对于我们普通人来说,除了学习起内容,看看哈佛商学院大教授如何设定自己的产品,如何推广,如何让众多高管读者成为“粉丝”,也会对我们日常工作中,向团队,上级,合作伙伴提意见,推销自己做个参考。- 即使哈佛大教授在抛出问题前,也要铺垫一大堆理由啊。

    三、对《创新者窘境》The innovator’s dilemma和《解答》The innovator’s solution内容的快速摘要。

    基于对作者的敬意首先快速总结《窘境》和《解答》两本的核心内容。之后提到《创新》系列特指这两本书。

    《创新》系列内容太多太广。总体可以分为提出问题,分析问题,解决问题,三步。《窘境》主要是提出和分析问题,《解答》为解决问题。

    《窘境》一书共10章,作者分为两大部分。《窘境》第一部分: 提出《创新》系列的核心问题和标靶。为什么经营良好的大企业会失败? 主要结论 – 都是 “破坏性创新” disruptive innovation惹的祸。《窘境》第二部分:分析,作者对成熟企业无法“破坏性科技”的进行深度挖掘,提出“破坏性创新“这个逆人性的可怕物种的5个特性原则,并试图提出一些破解的方法。

    《解答》一书也是10章,作者在《窘境》提出的理论框架基础上,进一步从企业运营的各方面,策略,产品选择,客户目标,商业合作模式,策略执行方略,组织结构,与资本的目标整合,来尝试给出解,如何在大企业环境下,把“破坏性创新”这个逆人性的事件变得顺人性,从而使企业面对变化的市场依然‘基业长青’。这部分内容其实非常宽广,作者给出了一些很棒的观点、概念和模型框架。

    下面第四节,《窘境》的第一部分,我会根据作者的框架和一个打游戏的类比来和大家分享。第五节,《窘境》的第二部分和《解答》我们一起结合微软的一些实例来体会。

    四、问题:良好管理的公司失败的三个元素分析

    《窘境》第一部分,Christensen教授构建了一个由三个发现组成的体系,通过三个发现来阐述一个为什么良好管理的公司可能会导致失败:

    1. 对延续性技术(Sustaining Technology)与破坏性技术(Disruptive Technologies)。

    延续性技术,指那些推动符合目前市场需求的产品性能的改善的技术。这种技术开发,是成熟公司、成熟公司的客户和见过大世面的高管们喜闻乐见的,比如,Windows,office的各种升级。

    破坏性技术,但可能有未来的技术。特点是刚出现时,往往性能很挫,主流客户看不上,喜欢的客户可能很低端,是没法立马给大公司和见过大世面的经理人带来大回报。

    延续性技术和破坏性技术是可以相互转化的,现在的延续性技术可能就是曾经的破坏性技术,现在的破坏性技术未来可能就变延续性技术了。忽视破坏性技术的可怕出处在于,破坏性技术需要时间发展和检验,然而等到主流市场都意识到他的重要性,这时候再动手开发就晚了。一个管理良好的公司就可能被历史的马车所淘汰。

    这个话有点绕。其实我们打过一些经典游戏的朋友一定很好理解。教授使用了行业很多公司的案例。我觉得如果作者是个游戏玩家,他一定会拿游戏做例子,玩十几个甚至几个小时游戏,这些道理都在里面了。

    暴雪经典游戏 《暗黑破坏神》-Diablo 看创新者窘境之延续性vs破坏性技术

    暴雪Billiard的一些经典游戏 Diablo I或者II中,每个英雄都可以升级各种技能。随着经验增长,不仅能增加某一技能的级数,还会有新的高阶技能解锁。通常一个高阶技能在低级别时的表现可能还不如高等级的低阶技能。
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    升级当前技能的技术,相当于继续开发延续性技术。升级高阶技能,相当于选择开发破坏性技术升级。

    作为一个菜鸟,只要经验值换来了升级点数,我立马会用在当前的“延续性”技能上,这样刷怪很爽(用不断发展的延续性技术满足当前主流市场 – 当前关卡的各种小怪大boss们),但等到高一阶的“破坏性”技能解锁时,会尴尬的发现,初级的高阶技能实在太挫,貌似还不如升到极致的老技能。而这时涌上来的小怪大boss们也变得皮糙肉厚,升到最高级的“延续性技能”不再奏效,而高阶的“破坏性“新技能因为级数低,还发挥不了作用。于是我这个‘兢兢业业’的玩家就Game Over 了。

    后来,我寝室兄弟看不过去,指点我,我发现他玩的时候,开始时升级了一些初阶技能后,就不再使用升级credit,而是攒着。刷怪时,不能蛮干,似乎有点勉强,但也能涉险过关。等到新技能解锁(破坏性技术),他所积累的资源可以让高阶技能跨过脆弱的婴儿期,变得比升到顶的上一阶的技能厉害得多,正好应付也已经鸟枪换炮的boss们。

    当然随着游戏进程,很快这一阶的高级技能也由曾今的“破坏性” 轮回变成了”延续性”,而高手又开始新一轮为下一代“破坏性技能” 冒险积累资源,期待在怪物能力飞跃时(市场需求变化)能升级到合适的“破坏性技能”去闯关。

    2. 技术进步的步伐快于市场对产品功能需求的增长 – 钻进了牛角尖而放弃了下一个大市场。

    这里,Christensen教授指出的是,为了超越竞争者,企业会“过度满足”市场的需求。微软的Office系列产品,其功能性可以说是无出其右。但大部分朋友,可能大部分只用到了5%的功能,另外95%的功能,可能是“过度满足”。结果就是出现了google doc等功能简单易用的产品。

    沿用刚才《暗黑II》游戏的类比,当我这个菜鸟玩家把刷怪所有经验值都用来升级眼前的技能时,相当于制造了超过客户需求的产品“过度满足” – 因为后来证明,我不需要投入那么多资源,合理使用杀伤力已经可以。而省下的资源,就可以投入面向未来的破坏性创新了。

    3. 破坏性技术与合理的投资- 理性的投资会向能给投资人和经理人带来安全回报的技术倾斜。

    Christensen教授指出的第三点,从创新应用来说,个人认为是最核心的一点:这里涉及到人性的根本:即按正常大企业逻辑去投资破坏性创新技术是违背人性的!我们都有规避风险的基因。创新是高风险,看不清市场,无法用经理人熟悉的量化方式来。从人性来说,资源向现有的延续性科技上倾斜是非常理性的行为。

    再加上“代理人”问题和短期目标驱动问题,成熟企业不做改变并错过破坏性技术的情况往往就是妥妥的。

    **五、《窘境》的“解答”和探索分享– 经历的微软和微软云的故事 **

    《窘境》一书的第二部分和《解答》都在试图给问题找到一个可操作的具有普遍性的方法。作者进一步描述了五个利用破坏性创新的原则(附录)。

    大企业推进破坏性技术创新的3点。

    1. 必须是一把手工程。前提条件- 必须是从上往下推进的一把手工程。任何一个内部破坏性创新项目,有一把手支持才有可能成功,没有一把手(而且是董事会非常信任,比较强势的一把手)的坚定支持,否则创新必败。这个支持不能只是官方?文章支持,项目必须是一把手亲自主导的优先战略。

    2. 而组织架构保障是落地的重中之重。除了老大的支持,还要能落地,必须有组织和资源的保障。而组织架构保障是重中之重。组织架构解决的是‘人性’的问题,通过一个合理的组织结构的设计,让创新项目尽量顺应相关的各级员工的人性。这个时候,顺人性了,策略和资源才能从上往下流通,员工的创业精神才能由下而上涌现。通常,大公司往往必须成立独立程度不同的内部部门,甚至“国中国“才能实现。

    当然如同能量守恒,这世界不能让一家公司把好事情都占了,又守着现有的现金牛,拉着现有的资源,又轻松走在向破坏性创新的康庄大道上去碾压小公司,哪有这样的好事儿。为了让公司内部各部门“顺气儿“,组织架构(含激励机制)的调整必定要牺牲效率,可能在产品、市场、销售策略各方面(大大地)妥协。

    大公司虽然有牌子,有资源,但这一牺牲一妥协一扯皮,再加上员工的”打工心态”,和缺兵少将,但轻装上阵,玩命奔跑,”给自己打工的”专注创新公司比,似乎不仅没优势,还可能有劣势。于是,我们看第三点针对大公司这样的劣势,我们需要来看大企业推进破坏性技术创新的第三点。

    1. 主要靠收购。大公司内部破坏性创新成功率很低,收购破坏性创新的小公司才是大公司的王道,高手在民间。即使有了老大支持和制度资源保障,大公司还是有着诸多无法根本改变的限制。在大公司的现行架构下变革,如同在瓷器店玩杂耍,有太多投鼠忌器的地方。广利调整的Overhead非常高。

    微软“移动”转型的案例

    我12年加入微软后体会的微软不那么成功的‘移动’转型

    先看看2017年的微软。目前,2017年财报微软公司销售额930亿美金,净利121亿美金,股价86美元,2012年,销售额730亿美金,净利169亿美金。销售额增加接近3成,净利虽然下跌近3成的,但股价翻了近3倍多。5年来,All in Cloud。支持Linux等开源操作系统,微软的Office的高管会到宿敌苹果的发布会站台。只能说这家老牌软件企业,向云计算公司(现在又是AI)创新转型之路逐渐被客户和资本市场认可了,早重新回归到了科技领航者阵营的路上。

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    微软曾提出两个‘破坏性创新’的转型策略。“移动优先,云优先”’Mobile first, cloud first’。云优先现在的效果非常好,而移动优先伴随微软宣布放弃继续支持微软手机,微软当年雄心勃勃的Windows移动操作系统版本的“移动优先”计划谢幕了。取而代之的是微软在移动应用,智能语音等入口的争夺。

    微软太晚投入移动操作系统/设备市场是不争的实施,2012年,移动手机出货量,每年增长40%。微软Windows的销售额,受PC销量疲软/下跌所累,连续几年负增长。

    以下探讨基于一个迟到者的可能可以采取的策略。

    微软破坏性创新实践之: 不成功的“移动操作系统”创新记

    即使在2012年,从行业角度来看,智能手机操作系统可能也不能算“破坏式创新”了。但如同《创新》书中所说,破坏性创新也是看人下菜,苹果的“延续式创新”,到了微软,依然可以是“破坏性创新”。破的是微软内部多年的决策禁忌和价值观。

    操作系统是微软发展壮大的基石。长久以来在微软内部,任何可能损害Windows或其生态的项目都会被“中道崩砠”。

    一个“传说”就是,一位高管组队开发基于当时微软的音乐播放器zune在再加上手机功能的手持设备。据说原型的设计理念和后来的iPhone很像。但后来被认为和windows战略不合拍而被砍掉。iPhone上市当天,这位大哥愤而辞职。

    所以于长期坚持“Windows”中心的微软,一个能和iOS/Android媲美的优秀的移动手机智能系统(而非PC Windows的附庸)在内容上依然是个“破坏性创新”。

    让我们把视线从微软内部移到智能移动手机的市场上。

    从智能手机客户群来看,智能移动市场可以分为两大部分:消费移动市场和企业移动市场。消费市场不用多说大家都理解,企业市场其实是一个非常大,壁垒高的市场,加拿大RIM公司的黑莓手机曾凭借其Always on的邮件系统掌控着这一领域。

    先看看2012年的智能手机的消费类市场,市场规模高速发展,是企业,媒体,资本市场的聚焦点之一。市场和渠道都由苹果的全封闭系统和谷歌的全开放系统两个已经产生“网络效应”的巨头占领。消费者希望看到丰富的应用选择。反观微软,微软并没有直接的消费类电子产品经验和渠道,渠道,渠道(重要的事情说三遍),微软内部对消费类产品市场熟悉的人也很少。当然,微软有的是品牌,聪明的头脑和充足的资金。

    2012年的智能手机企业移动市场处于起步阶段,黑莓手机仍然一统江湖,但因为单一功能明显开始有力不从心的感觉。而与在消费市场火热的苹果和安卓手机相比,应用丰富的卖点对希望安全、稳定、不鼓励员工分心做私事儿的企业市场不仅不加分,可能还减分。反观微软,微软是非常熟悉企业市场的游戏规则的,微软有着现象级的企业邮件系统和办公软件。微软全球有一支约8万人的销售大军和百万计的企业渠道服务合作伙伴,构建着一个庞大而细致的企业销售网络。全球每家500强公司,每家都有着总体薪水过百万美金的豪华销售团队伺候着。当然还有微软的品牌,聪明的头脑和充足的资金。

    我不知道看到这个信息,各位是怎么考虑的。我读MBA时的一篇小组论文,就是关于诺基亚如何turnover,小组结论是微软可以联手诺基亚买下RIM黑莓(或直接干掉),利用自己的办公软件优势和业务渠道,攻占企业市场,在获取了活跃用户后,再去激发APP商家的兴趣,向消费类市场进军。(试想,公司发给你一个免费智能手机,应用不及苹果/安卓,但总有几个游戏玩玩,看在免费的份上,即使不如苹果?安卓,你也不会吐槽太多。)

    满坑满谷聪明人的微软,又请了麦肯锡做移动战略咨询,企业市场这个首选肯定是被考虑过,检验过的。之所以最后选择微软并没有太多优势的消费类市场,肯定有很多充分的理由和数据支撑。

    《创新》里说到,开发破坏性产品(对于微软自身,开发一个和Windows 桌面系统平起平坐的移动操作系统是一个破坏性技术)先从一个现在很小,还不被重视,未来很有前途,自己又熟悉的市场,为自己“破坏性创新”技术发展积累经验,或许是个比较好的选择。

    在我加入微软后,从内部抬头看,高层们的“人性”。

    《创新》里也说到,大公司很难做到这点,因为这个市场很可能太小,和现有业务比太不起眼。经理人不会主动把自己的前途压上去。等小市场长大了再进去是最符合“人性”的选择。只是等市场长大了,再进去就晚了。

    同样,而对于很多Windows辉煌时代起家的影响着几百亿美金生意的微软高层们,大张旗鼓地从一个目前整体可能只有10亿美金充满不确定性的市场做切入,做好了不加分(当时KPI),做不好还丢脸,可能并不符合他们的利益。

    这需要一把手的拍板。

    (后来微软在消费市场没有起色,发现企业市场的规模开始发力 - 苹果和安卓系OEM也杀了进来,微软确实开始发动自己强大的企业市场渠道,可惜浪费了2年时间,机会也没有了)。

    人性 – 大佬的ego

    当时微软CEO是Steve Ballmer。他虽然被诟病很多,但我个人很尊重他。因为他是微软的创始人之一,视微软如自己的孩子,用他认为最好的方式去养育。单这点,秒杀n多大企业职业高管。但是,我个人的体会是,手握可敌国的现金资本,掌控十几万聪明头脑,有着董事会支持,性格强势,Bill Gates好友的Steve面对 Steve Jobs的苹果,似乎完全无法说:“好吧,让我们避开苹果的锋芒,从那个不起眼的企业智能移动市场迂回吧”。显然,麦肯锡的最终咨询报告结果也支持,消费者市场好。(麦肯锡的咨询领队在得出这个结论后,深得Steve赞许。这位30岁出头的帅哥顺利从乙方降落到甲方,担任全球移动战略的总经理。)

    于是,微软在消费市场,和苹果/安卓Head to Head干了起来。

    在老大的力推下,资源支持力度是空前的,搞来搞去没手机OEM真心捧场,就买下诺基亚的产品和销售团队。没有应用,就花钱补贴开发者开发,对于热门应用甚至送人,贴钱。比如,Windows移动端的谷歌地图,其实是微软开发的,结果和谷歌还闹了场官司。各种广告、social buzz希望消费者买单。

    在15、16年微软回归企业市场,和BASF等500强签了不少大单。但这是时,对比12年,苹果,安卓(三星,华为)等在消费市场呼风唤雨后,也已经开始进军企业市场。大量企业级应用客户端登陆苹果和安卓的应用市场,一个具有“企业级”属性的第三类移动操作系统不再具有特别的优势。而微软自己,也为了生存,加强了旗下Office/Outlook等应用对iOS和安卓的支持。

    在智能手机端再现PC端Windows操作系统辉煌的努力就此终结。

    小结:《创新》系列对于我们的意义

    《窘境》这本书对于我们中国的很多企业和公司来说,可能有些超前。事实上一家企业能真正做好上述这些工作,已经是非常了不起了。大量的咨询公司管理英才实际上是在帮助我们去做好这一步。这个有点像现在很热的工业4.0,德国人在自动化后可能可以提,但对中国,在实现人工向机器转向前,4.0没有太大的意义。

    对于我们每个个体来说,《窘境》里的问题,很多是战略问题,是非常有意思的问题,但往往是一把手问题,是肉食者谋之的问题 (这里肉食者是个广义的leader的概念,你可以不是高管,但是个讲话有分量的专业领袖)。对于初入职场、或者初级管理岗位奋斗的我们,能够把基本的事情做好,做得非常好,成为某一方面的专家,比知道一些新潮理念要重要,这样就更可能有机会被肉食者所器重 make a difference,或者跻身肉食者 to make a dam in the universe。

    虽然Christensen教授说《创新》系列的目标受众总体上是大公司高管,但是对于无论是职场新人还是打拼多年希望更上一个台阶的职场老兵,都有借鉴意义。

    职场
    对职场新人而言,是去“破坏性创新”的公司还是“延续性创新”的公司,如何判断,选择后意味着什么?。
    对于打拼多年希望更上一个台阶的职场中层,是在“延续性创新”上攻坚,还是跳上“破坏性创新”项目“搏一把”,如何判断项目是否靠谱。《创新》这一系列书籍多少都给予了一些边界条件可供参考。

    事实上对于我们大部分职场的专业人士,特别向像BitTiger读书会的会员朋友,很可能是在各科技公司工作,周围满坑满谷的聪明人。《创新》一书对我们最大的启迪是,不要轻易认为你的上司或公司的高管是傻冒,不懂得创新。很多时候,在上面看得比我们更多更全面,借鉴《创新》中对公司高管,供应商,渠道等的描述,任何一个看似不合理的决定背后都会有非常合理的理由。这点和我在微软的观察一致。各位朋友也可以拍砖探讨。

    创业:
    从这套系列书籍的应用性上来说,针对的主要对象是各大成熟企业,真正能直接运用里面所提到策略并去影响公司发展的,恐怕还是那些高管,CEO。如同著名科技投资人王煜全老师的评价,这个系列是建立在“如何帮助这些成熟公司基业长青,成为百年老店”的目标上的,现在一个流行的观点,不需要百年老店,可以是公司形态有不断演变的联盟协作。确实,在公司顶层设计、激励制度不可能有根本性变化的大公司里,成功实施“破坏性创新”是成本很高,非常困难的。这点对于每个初创公司来说,都是好消息。因此,《创新》这一系列提出的原则和大公司的弱点,对于初创公司也是非常有意义的,无论是在帮助规避撞进大公司的地盘,选择合适的赛道或模式,与大鳄互补上,还是未来在干翻大鳄(现在越来越难)或是被“大公司收购”退出(是个非常好的选择)上提供做一个参考。


 

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