【BitTiger读书会】· 第二十九期《腾讯传》



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    在第二十八期里,奔跑的羚羊为我们带来了关于《干法》这本书的千聊分享,与大家一起讨论了如何让工作为自己带来幸福。在即将到来的第二十九期中,杨宁将会带领我们一起阅读《腾讯传》,了解腾讯这家互联网公司是如何崛起的。

    【分享书籍】
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    《腾讯传》

    【书籍介绍】
    吴晓波(1968——),财经作家,哈佛大学访问学者,“蓝狮子”财经图书出版人。著有《大败局》、《腾讯传》等作品。《腾讯传》是吴晓波历时五年完成的著作;本书全景式地记录了腾讯崛起的经历,并以互联网的视角重新诠释了中国在融入全球化进程中的曲折与独特性。从1998年开始创业到成为世界级互联网巨头,腾讯以即时通信工具起步,逐渐进入社交网络、互动娱乐、网络媒体、电子商务等领域,在超高速发展的同时亦饱受争议。腾讯的发展路径,亦是中国互联网企业成长的缩影。我们可以看到,中国的互联网人在应用型迭代和对本国消费者的行为了解上,找到了自己的办法,并开始领跑全球。

    【领读者介绍】
    吴晓二(微信:杨宁),毕业中国人民大学,现CIO的夜读时光创始人、百度ta说原创作者。

    【读书时间】
    美西时间 10月21日 周六 6 PM
    美东时间 10月21日 周六 9 PM
    北京时间 10月22日 周日 9 AM
    (活动时长约1小时)

    【领读方式】
    中文,微信群文字图片直播

    【报名方式】
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  • 一、阿里的四大主战场
     
    我们之前在百度ta说等平台对《[三国与BAT]阿里的四大主战场》为主题的内容进行过线上的分享,效果还不错。
     
    为什么要在一开始就强调这篇几个月前文章呢?首先是这篇文章确实是干货,否则刚发布时不会获得百度的认可;其次是在这篇《[三国与BAT]腾讯的四大天王》的文章里,我们要对比两位马老板之间的异同点,深化大家对ET马和天文马的印象;最后是在《[三国与BAT]阿里的四大主战场》的文章里,我在文末对阿里人进行了提问:今年年初,法国一家大数据精准互联网营销企业退出中国市场(原因在于中国的大数据还有很长一段路要走),阿里人如何看待这件事情?

    阿里高管的回答非常有水平:任何一个创新领域,都是混沌初开的,但是最有价只的地方在于,你可以塑造天地,要趁着天黑下山!
     
    任何一家可以堪称伟大的公司,都要具备两个素质:务实和务虚;高管回答了阿里对未来战略层面上开天辟地的雄心壮志和面对中国大数据当前乱象横生的问题依然充满信心的状态。那么阿里团队是如何快速地获取客户和抢占市场的?
     
    销售易创始人史彦泽曾经在《销售彦论》里分享了他个人对阿里非常激情、非常残酷的运营体系时强烈的触动:
     
    阿里销售体系非常精细,拥有非常强悍的狼性文化和强大的执行力。

    这套体系是阿里首席执行官,首任COO关明生先生跟马云、蔡崇信在杭州的古庙里面,花了两天的时间帮阿里制定出来了战略方向以及如何来执行这套战略方向。

    (一)、执行力-阿里人的一天:

    有电话销售也有面访。阿里销售团队工作早上8点,北京为例,8点必须到北京分公司,8点来分享一下大家的目标,调整一下大家的状态。8点半,所有销售人开始出门了,这个时候是所有其他人开始到公司的时间。没人一天必须要完成8个拜访。2~3个有效拜访(见到老板或者高层,有效的商机可以推荐)剩下的是陌生拜访,扫楼。完成了8个拜访以后,必须回到阿里的办公室。其他团队的同事离开公司回家。销售夕会,难点,技巧方面的提成。
     
    夕会完成了以后,销售把白天的8个拜访都放进销售系统。防止销售人员作假,还有品控团队,品控团队一旦发现你拜访造假,必然要被开除。所以拜访的信息非常真实。一天要写日报,提交给各自领导审阅。剩下的时间去搜索自己潜在的客户资料,为明后天的拜访完成铺垫。这个时间点,大家才开始回家。所以阿里有一个不成文的规定,销售都住在公司附近。而且销售离职率很低。08年的时候,底薪才1500元,不管任何交通费。
     
    但是阿里是政委的机制和体系,能够确保销售人员真真正正的在这能够具有极强的凝聚力,战斗力。阿里营造出来家的文化,销售每天都能够得到很多精神激励。这是在这么大的挑战下,他们的离职率也能做到非常低的一个原因。
     
    (二)管理的角度看阿里的工作流程:

    首先第一步是如何获取客户,如何把它转换成客户,然后再转换成商机进行商机的跟进,进行成单和回款。这就是一个典型的销售流程和运作机制。阿里的市场团队每天也获取很多客户和潜在的销售机会。这些线索每天被直接扔在系统中,然后交给销售人员。线索跟进方面是一个非常大的挑战,因为很多公司花了很多钱做了很多销售线索,分配给销售人员以后,销售人员太忙,很多人不去跟进,让公司很多Marketing的钱花的完全浪费掉。阿里通过他们的CRM系统,把这些线索分配出去以后,系统做了一个设定,在8小时之内,如果不去处理这个销售线索,系统自动会把这个销售线索进行回收,回收之后,其他的线索很快被其他同事拿到。这种极致导致销售人员快速处理销售线索,要么关掉,要么快速的转换成客户。
     
    很多公司给销售团队分配了几百个客户,然后让他们跟进,但是很多客户,销售人员真正的能有精力在同一个时间点去维护和跟进的客户最多也就20~30个客户。其他你给他分配更多的客户,完全是浪费在他的名下。

    浪费了公司的资源。那么阿里CRM系统有个公共池子,每个人只给30个,如果你想要10个客户,你把不可能成单的客户放回公共池子里面去。把你想放进来的客户放进来。所有销售人员都把精力放在最有可能去成单的客户里面,不停的去跟进,筛选。这个池子是做什么用的?阿里每天会招进来新的销售人员,新销售还没有客户,就跑这个池子里去领。看到有可能成单的,就捡起来,成为自己能够承担的基础。这样一套循环机制,解决了销售人员占领客户不去跟进的问题,也保证了把自己的精力全部跟进在最有可能成单的系统里面。让新人进来以后,源源不断的去跟进,所有客户资产得以盘活。
     
    百度呢?百度是一个B2C的公司,百度需要一个销售团队嘛?百度有两个百度,一个是上地里面高大上的百度,还有一个是几千号销售团队的百度。天天打电话,拜访客户,结单的这么一个百度。大家会想,百度又没有竞争对手,你需要推广,直接联系百度就好了嘛,每天要那么多人干什么?其实不是这样运作的。你一注册公司以后,他们就开始跟踪你,然后一拨一拨的人就开始跟踪你。直到有一天,你决定,好,我要在百度开账号了,有人就过来跟你签合同,付款等等。百度也跟阿里一样,非常精细的一套运作机制。



  • 二、三国与BAT的对比
     
    如果让我对BAT三家跟古代魏蜀吴三家进行对比的话,我会把T-腾讯和魏国进行对比:
     
    一、曹操和马化腾
     
    首先在于曹操当时发起了赤壁之战后兵败而归,奠定了三足鼎立的局面,试想,如果“乱世枭雄”曹操能够取胜,那么他有生之年将有机会成为“治世能臣”!
     
    曹操最大的优势在于对人才的把控和强大的心智。在心智上,刘备着实不如曹操。曹操首先是一个不怕被人唾骂的人,因此在做事上比别人更容易成功;刘备遇到兄弟被杀,完全无法控制自己的情绪,最后导致兵败,曹操则不同。历史上但凡成就大事的人物,往往都是毁誉参半的。
     
    在人才上,曹操的人才库有荀彧、郭嘉、贾诩、荀攸;汉朝初年的刘邦虽然在能力上哪哪儿都比不上项羽,但是他对人才的使用,仅仅靠着张良、韩信、萧何等大将,奠定了基础一统江山的基础。
     
    曹操在与袁绍抗衡的过程中,早期的士气有郭嘉著名的“十胜十败”之说;“挟天子以令诸侯靠的是荀彧出主意……;曹操在用人这一方面,跟西汉开国皇帝非常相似。
     
    因此,从版图上看,一统北方的曹操和“全民公敌”马化腾非常相似;从用人上看,我们在这里将会重点分享马化腾的“四大天王”;从心智上,马化腾能够做到对曾经在商场上“3Q大战”厮杀得你死我活的敌人“周鸿祎”化干戈为玉帛。
     
    二、刘备和马云

    刘备是一个长相比较奇特的人:他的胳膊很长;马云人称外号ET马;
    从经历上看,刘备又是和兄弟们桃园三结义;又是三顾茅庐的。马云则与首任COO关明生先生、蔡崇信在杭州的古庙里面,花了两天的时间帮阿里制定出来了战略方向以及如何来执行这套战略方向。

    这套战略方向,让马云能够有机会白手起家。这与诸葛亮版的“隆中对”非常相似,诸葛亮“隆中对”的方案,奠定刘备未来成为蜀国霸主;
     
    三、孙权和李彦宏
     
    将百度之前可能要得罪李彦宏,所以我先在此套个近乎吧。我和李彦宏都是山西老乡,山西人不黑山西人,我们只是实事求是地进行对比。

    首先,从出身上看,吴国的创始人孙权是个官二代,哥哥去世后,没有经历太多的挫折就做到了吴国的主公地位、并且获得了鲁肃、周瑜等老臣的扶持;李彦宏在硅谷找到机会后,回国创办百度。从长相上看,这二位长得也都很帅!
     
    从经历上看:在魏国决心打过来的时候,朝野上下一讲和之声。唯独鲁肃与众不同,后来我们才知道鲁肃投资了吴国。鲁肃对孙权说,如果战败,大臣们还能在他国有一席之地,那您呢?
     
    通过这么一番“拧巴”后的决定,孙权完成了战略上的转型——打!
     
    在近期“人工智能”的转型上,今年年初《百度糯米预算被缩减、员工被劝退》的新闻;从中可见李彦宏在战略方向上的调整有多么的“拧巴”;
     
    从管理上看,吴国的管理跟曹操、刘备相比,也是最差的。晚年的孙权变得疑神疑鬼,导致吴国的衰落;我们可以从当前百度吴恩达、等人工智能忠将的离开,判断出李彦宏的管理比较混乱。

    BAT在去年,百度争议很大,差点儿被震出BAT,京东想来插一脚,叫做JAT;好吧,不管是什么AT,总之:幸福的家庭都一样,不幸的家庭各有各的不幸。



  • 三、马云和马化腾

    马云和马化腾的对比:(1)都是互联网领域的公司;(2)更有一条被大多数人忽略的,就是:他们都跟外星球有关系。一个从小就喜欢天文学;一个长得活脱脱就是一个外星人。(3)AT的老板都姓马(4)都经历了九死一生、狼狈不堪的岁月(5)赢利点都在世界上最容易盈利的地方:不是小孩就是女人;
     
    马化腾的七种武器:

    吴晓波在《腾讯传》中分享道,一个创始型企业家的性格和才能,将最终决定这家企业的所有个性。就如同苹果从来只属于乔布斯一样,腾讯从气质和灵魂的意义上,只属于马化腾。

    在腾讯这个案例上,我们看到了马化腾团队所形成的极具个性的核心能力,我将之概括为“马化腾的七种武器”,它们包括:
     
    第一种武器:产品极简主义
     
    由于起始于一个体积极小的IM(Instant Messaging,即时通信)工具,腾讯从第一天起就天然地具备了“产品”概念,并且认为“少就是最合适的”“Don’t make me think!(别让我思考!)”“让功能存在于无形之中”,马化腾本人是“细节美学”和“白痴主义”的偏执实践者,这在中国乃至全球互联网都是早慧的。在PC时代,它的优势并不明显,而进入移动互联网时代,则成为最具杀伤力的公司哲学。腾讯也是工程师文化与产品经理文化融合的标本。
     
    第二种武器:用户驱动战略
     
    早在2004年,马化腾就提出,互联网公司具有三种驱动力,即可及驱动、应用驱动、用户和服务驱动,腾讯将着力于第三种能力的培养。在相当长时间里,腾讯团队探索并发掘对中国用户的虚拟消费心理的掌握,他们把“虚拟道具”重新定义为用户的“情感寄托”。在技术上,腾讯形成了大数据下的用户反馈体制,在应用性工具创新方面,提供了诸多中国式的理解。
     
    第三种武器:内部赛马机制。
     
    互联网世界的几乎所有创新,都具备颠覆式特征,它们往往突发于边缘,从微不足道的市场上浮现出来。身在主流并取得成功的大型公司对之往往难以觉察。在腾讯的18年发展史上,决定其命运的几次重大产品创新,如QQ秀、QQ空间及微信,都不是最高层调研决策的结果,而来自中基层的自主突破,这一景象得益于马化腾在内部形成的赛马机制。
     
    第四种武器:试错迭代策略。
     
    与以标准化、精准化为特征的工业经济相比,互联网经济最本质的差异是对一切完美主义的叛逆。“小步、迭代、试错、快跑”,是所有互联网公司取得成功的八字秘诀。它要求公司在研发、反馈及迭代上,形成完全不同于制造业的制度构建。在这一方面,腾讯的表现可谓典范。
     
    第五种武器:生态养成模式。

    作为全球员工规模最大的互联网公司之一,腾讯提供了管理超大型企业的中国经验。马化腾是进化论和失控理论的拥护者。面对巨大的不确定性,他试图让腾讯成为一家边界模糊的生态组织。他在QQ时代就提出让互联网“像水和电一样融入生活当中”:在2013年前后,他进而提出“连接一切”和“互联网+”的理念。在对内、向外的双重延伸中,腾讯形成了柔性化的组织及竞争模式。
     
    第六种武器:资本整合能力。
     
    腾讯是最早获得互风险投资的中国互联网公司之一,但是,一直到2011年之后,才真正形成了自己的投资风格。马化腾和刘炽平将腾讯的开放能力定义为流量和资本,将前者的优势和战略设想,转化并放大为后者的动力。腾讯是中国互联网企业中最大、最激进的战略型投资者之一。
     
    第七种武器:专注创业初心。
     
    创业于20世纪90年代末的马化腾,是改革开放之后的知识型创业者。在他的创业初心中,改善财富状况的需求让位于个人兴趣和改造社会的热情。在18年中,马化腾几乎放弃了所有的公共表演,而一直沉浸于产品本身,这构成了他最鲜明的职业特征。



  • 四、四大天王-曾李青
    曾李青的出现:

    腾讯创办于1998年11月11日,当马化腾和张志东开始寻找合作伙伴。先是张志东找到了陈一丹,他们一直走得比较近,马化腾还找到了从初中开始就同班的许晨晔。当这四个同学坐在一起的时候,你看看我,我看看你,发现了一个问题:没有一个搞销售的。这时候,“第五人”曾李青出现了。

    曾李青出生于1970年1月,比马化腾年长将近2岁,却是同一年毕业。他就读于先电子科技大学通信专业,毕业后在深圳电信数据通信局工作。曾李青身材魁梧,性格开朗,能言善辩,性格与马化腾和张志东完全不同。年纪轻轻就以一己之力,说服深圳的一个地产开发商投资120万元,建成了全国第一个宽带小区。他在电信局很受用,是局里下属龙脉公司的市场部经理。就在1998年的时候,电信局整顿“三产”,龙脉面临被裁撤的命运,曾李青钱途彷徨,正好接触到了四处寻找销售专才的马化腾。

    曾李青回忆说:“我与马化腾、张志东第一次就公司成立的事情见面,是在龙脉公司的那间小办公室里。关上门,我们简单地分了下工,马化腾负责战略和产品,张志东负责技术,我负责市场。”

    在互联网创世纪的星河中,腾讯无疑是最不起眼的一个。它不属于门户、搜索或电子商务等任何流行概念,它无法定义自己,甚至连它出发的起点都是错误的——马化腾对张志东描述的那个把互联网与寻呼机连接起来的“无线网络寻呼系统”,是一个糟糕的产品。它之所以糟糕,不是因为技术上不成熟,而是它违背了一条非常简单却不易被觉察的竞争原则:在一个缺乏成长性的产业里,任何创新都很难获得等值的回报,因而是没有意义的。

    马化腾的所有创新都机遇一个前提:人们将继续使用传呼机。

    致命的问题是:进入1998年之后,随着移动手机的日渐普及,寻呼机逐渐成为一个被遗弃的、落伍的通信商品,全国几乎所有的寻呼台都停止了扩张和投入。摩托罗拉公司曾是中国传呼机市场的主宰,最旺销售的时候,一只摩托罗拉寻呼机可售3000元,其中国合资公司的年利润达到惊人的3亿美元。

    就这样,从1998年年底创业到1999年年底的整整一年里,腾讯公司总共完成了100万元的营业收入。在赛格科技创业园的那间局促的办公室里,马化腾团队从一开始就陷入了苦战,主营业务搁浅,资金入不敷出,这似乎是一个看上去奄奄一息的创业公司。

    然而,故事正是在这样的时候发生了一个小小的转折。“创业之神”总是这样,它不按常理出牌,视过往的成功与经验为累赘,喜欢在极限的状态下挑战人们的意志力和想象力,它常常带着一丝戏谑的微笑堵住命运的正门,然后,却在腋下露出一条缝来。

    这条缝很小很小,在腾讯的历史上它有一个名字,叫OICQ。

    马化腾团队投入ICQ开发,是一个偶然的事件。就在1998年8月前后,马化腾在广州电信港上“闲逛”,无意中看到一个招标新闻,广州电信想要购买一个类似ICQ的中文即时通信工具,正在公开向全社会招标。马化腾当即与张志东、曾李青商量,大伙儿觉得技术难度不大,可以去试一试。但是,招标会马上就要开了,已经没有时间做出产品,只能做一个技术方案去竞标。

    第二天,曾李青去打听消息,很快带回来一个令人沮丧的情报:此次参与竞标的是广州电信旗下的飞华公司,他们已经完成了所有的产品开发,起名为PCICQ。“这就是一个内定的标,我们去了,也绝对没有机会。”曾李青在办公室里嚷嚷说。但是,马化腾还是决定一试。他与张志东闭门数日,写出了一份竞标书,他们必须要给这个“纸上产品”起一个名字,马化腾想到了open(开放),于是就叫OICQ,中文名为“中文网络寻呼机”。正如曾李青所料,在竞标会上,广州电信没有给腾讯任何机会,飞华不出意料地成为中标者。回到深圳后五位创业者坐下来,讨论一个问题:是不是“真的”要把OICQ给开发出来?经过激烈的讨论,马化腾说:“要不我们先把它养起来吧。”当然,他并没有意识到它会长成一个“小巨人”。他对我说:“当腾讯正式创办的时候,我们已经看到寻呼机行业令人恐惧的下滑趋势,但是又无能为力。我当时的想法是,先把OICQ做出来,养着,反正它也不大,赚钱还是要靠卖软件。”

    就这样,刚刚创立的腾讯公司兵分两路:马化腾、曾李青、禾李海翔等人做网络寻呼系统,张志东带人开发OICQ。

    随着OICQ用户量爆发式的增长,腾讯的客户端一次次地濒临极限。马化腾每天为让OICQ“活下来”而四处奔波。在1999年11月,马化腾正焦头烂额地坐在自己的小办公桌里,收到一个好消息和一个坏消息。

    好消息是,在距离发布之日仅仅9个月之后,OICQ的注册用户就已经超过100万,开始要放7位数的用户号了。坏消息是,腾讯公司的账上只剩下1万元现金了。在开源无望的情况下,此时的马化腾只有两件事可做:一是增资减薪,二是把腾讯卖掉。相比增资减薪,把公司卖掉,也许是一个更痛快的办法。马化腾的开价是300万元,他与曾李青开始四处寻找愿意出钱的人。日后,马化腾等人都不太愿意谈及这一段十分不堪的经历,不过,从不少人的回忆中还是可以看出当时的窘迫。据不完全统计,起码有6家公司拒绝购买腾讯公司的股份。OICQ也许是一个看上去增长很快的项目,“然而,全世界没有一个人知道它怎么赚钱。”

    陈一丹还找了银行问贷款的可行性,银行问有什么可以抵押的固定财产,然而看了看几台折旧的服务器,贷款之路只能是“杯水车薪”。在出售公司无门之后,曾李青向马化腾提议,换一批人谈谈。“我们之前找的都是通信产业里的企业和人,他们其实都看不见未来。现在要去找一些更疯狂的人,他们要的不是一家现在就赚钱的公司,而是未来能赚大钱的公司,他们不从眼前的利润中获取利益,而是通过上市或再出售,在资本市场上去套利。他们管这个叫VC,Venture Capital,风险投资。”

    这是马化腾团队第一次听到“风险投资”的名词。

    在当时中国仅有的几家风险投资公司中知名度最高的,是美国国际数据集团IDG。这家在美国属于中小型的投资公司早在1991年就在中国开展业务。1996年,IDG委派王树到深圳寻找项目。在两年多的时间里,王树先后投资了中科健、金蝶等企业。

    曾李青很快通过中间人找到了王树。我的湖南大学校友、创办了A8音乐的刘晓松找上门来,说有一家叫腾讯的公司,开发出第一个“中国风味”的ICQ,注册人数疯长,已经有几百万用户了,但是因为没有收费模式,没钱买服务器,公司快撑不下去了。“王树决定去看看。

    曾李青知道,与IDG的谈判也许是拯救腾讯的救命稻草,他写出了一份20页的商业计划书,洋洋洒洒,但是到了盈利预测这一段,怎么也写不明白,前后修改了6遍,还是语焉不详。他还承诺刘晓松,如果撮合成功,可以送他5%的腾讯股份。与王树约定见面那天,马化腾腰间盘突出发作,正卧病在床,曾李青硬时将他从病床上拉起。

    在IDG表示了投资意向的同时,曾李青又通过香港商人林建煌搭上了香港盈科,这是华人首富李嘉诚的二公子李泽楷创办的企业,当时正因数码港项目声名鹊起。盈科一直试图进入内地市场,投资腾讯也许时可以试验的棋子之一。

    在那份给IDG的商业计划书上,马化腾和曾李青将腾讯估值为550万美元,愿意出让40%的股份,即募资220万美元。而这几乎没有什么盈利根据。就在协议敲定的过程中,腾讯的账上已经弹尽粮绝了。

    投资协议时在2000年4月签订的,三方没有坐在一起举办任何仪式,只是通过传真机,各自签字了事。那天,5个创始人默默地围在传真机前,看着协议一页一页传过来,马化腾问曾李青:”就这么签了?“曾李青说:”就这么签了吧,再迟就来不及了。“

    IDG与盈科投资腾讯的那个时刻,正是互联网世界由大晴转大阴的”窗口时间“。在所有的商业故事里,运气是最神秘的那一部分,几乎又一半的创业者”死“在运气这件事上,而且,你无法解释。

    任何一家企业在其成长历程中,都会出现若干个”关键时刻“。它们出乎之前的规划,然而又是主动确定的结果,它们被呈现出来的时候,往往是陌生的和不可靠的,因而充满了戏剧性。

    曾李青的离开:在每一个”关键时刻“,企业组织内部的业务模块将发生权重变化,组织失衡和权力调整便必然随之出现。2005年秋季之后,随着新的公司战略的制定和第二次组织架构的调整,一场人事上的地震不可避免地发生了。

    2006年2月,腾讯发布公告,任命刘炽平接替马化腾担任公司总裁,马化腾仍保留董事会主席兼首席执行官职务。刘炽平的工作分为日常管理和运营。

    这一任命出乎很多观察者的意外,这意味着之前长期负责市场和销售事务的曾李青被边缘化。到2006年的11月,曾李青向董事会提出退休,腾讯在2007年的6月宣布聘任他为终身顾问。

    在离开之前,曾李青请广东的一位知名画家画了一幅《五马图》送给他的伙伴们。五匹神态各异的骏马,绝尘于天地之间,寓意腾讯的五位创始人。马化腾将它挂在飞亚达大厦的三楼会议室里,腾讯内部很少有人知道它的来历。
    在过去的8个年头里,曾李青与马化腾、张志东一起构成腾讯的”铁三角“。他们个性迥异,特长鲜明,马化腾擅长产品,张志东擅长技术,曾李青擅长市场,而这几乎是一家创业企业必须拥有的核心能力。

    尽管是电信专业的出身背景,不过曾李青在行事风格上,却更接近于传统的制造业或者服务业人士,在与外界接触时,相比文静腼腆的马化腾,他更像是一个“做决定的人”。早年追随他开拓Q币业务的丁珂记得第一次见到曾李青时的景象:从大楼的另一头,一个硕大的身躯摇摇晃晃地逛了过来,他嗓门很大,套着一件西装,打着领带,可是下面却穿着一条齐膝蓝色短裤。在工程师文化浓烈的互联网公司,风格粗犷的曾李青时一个另类。

    曾李青一手打造了腾讯的市场和营销体系,其角色很像列宁时期的红军创建人托洛茨基。当他离开的时候,腾讯与电信运营商的关系正降到了冰点,无线增值业务收入在总收入的比例已下滑到1/4。很显然,处在转型时期的马化腾更需要一位懂得战略、资本运营以及有国际化视野的助手。

    曾李青在腾讯的最后一项工作,是推荐了网域公司。2010年,腾讯收购网域的全部股份。离职后的曾李青在休息半年后复出,创办德迅投资,其英文名为Decent,留有很明显的Tencent痕迹。据说凡是从腾讯出来的人创办新公司,曾李青都愿意听一下他们的计划,有机会就投资一点。2013年5月,他在位于深圳CBD中心区的卓越中心接待我,谈及马化腾时仍习惯用“大老板”来称呼,在我们交谈的身后书架上,站着一只硕大布绒QQ企鹅。



  • 五、四大天王-刘胜义

    刘胜义是在2006年年初加入腾讯,出任负责网络营销服务与企业品牌的执行副总裁。7月份,曾担任时政类杂志《南风窗》的总编辑陈菊红被任命为腾讯网总编辑。他们的使命是“让腾讯网络摆脱三低形象——低龄、低学历、低收入,真正成为一个主流媒体,同时发掘广告价值”。

    虽然没有任何互联网媒体的从业经验,但是刘胜义凭直觉认为,腾讯网的广告价值被严重低估了。尽管腾讯网在2006年世界杯期间的流量超过了新浪网,可是所吸引的广告收入却只有后者的1/4,就全面而论,腾讯网的广告营收不但落后于新浪,更只有搜狐的37%。

    2007年4月,在北京、上海等大城市的机场出现了一组腾讯网的大型灯箱广告,许多小图案在一起组合成了巨型的鲸、鹰和狮子的轮廓,广告主题为“大影响,大回响”。这是腾讯历史上第一次投放户外形象广告,也是刘胜义到任后的第一个行动,他试图扭转腾讯网的低幼形象,并在政商人士密度最高的机场扩大品牌影响力。腾讯网先后成为鳌拜亚洲论坛、夏季达沃斯世界经济年会的独家互联网合作伙伴,以及女足世界杯的官方支持商。所有这些行动都表明,刘胜义试图以最快捷的方式,让腾讯变得更加主流和成人化。

    然而,“去低幼化”战略一度让腾讯上下都非常忐不适应,而且在效果上也强差人意,事实比刘胜义想象的要复杂得多。

    在加入腾讯后不久,刘胜义亲自出马,与法国化妆品公司(Dior)洽谈广告投放计划。在过去的10多年里,他对广告的专业建议一直受到品牌商的信任,可是这一次,迪奥中国区总裁李达康却提出了一个让他无法回答的质疑:“QQ用户中有多少人买得起Dior的产品?”

    迪奥的受众主体是那些25岁以上、受过良好教育且收入不菲的都市白领女性,这与人们对QQ用户“低龄+低端”的通常印象大相径庭。出于试验的目的和对刘胜义的尊重,迪奥同意从2007年6月份开始在QQ空间开设“Dior空间”,探索性地进行了广告投放。一个月后,监测数据并不理想。这也使得拥有2.2亿活跃用户的腾讯开始深入思考,怎样的广告生态才能更有效地为品牌服务。

    2007年11月,Facebook启动了以“信任推荐”为主题的自助服务广告,这项名为“灯塔(Beacon)”的广告服务根据抓取的消费记录,向用户推送相关的商品信息。这次尝试仍然让人们看到社交网络与精准广告的未来。几乎就在Facebook尝试“灯塔”业务的同时,网络媒体事业部广告团队在腾讯的内部头脑风暴会上提出了“腾讯智慧”——MIND,并得到了刘胜义的支持。

    在刘胜义看来,各类网络用户的足迹都有规律可循。“在虚拟世界中,人们访问互联网的路径可以产生无数个广告接触点,属性不同的数字接触点也可以被需求不同的广告拦截。”而腾讯是一个全面覆盖的生活平台,用户的覆盖量是其强项,100多个产品和业务可以实现B2B以外的全部互联网功能,所以腾讯只要有效地分析不同广告受众的上网习惯,就可以在不同的位置对这些用户进行精准拦截。

    在后来的尝试中,刘胜义的方案取得了成效。2008年下半年,马化腾在一次接受媒体采访时披露:“我们改进了很多客户的投放计划,产生了大约20%到30%的提升效果。通过成本很低的用户资源重新组织,就已经提升这么大的比例,我相信新模式的潜力还是很大的。”

    从数据上看,腾讯的广告业务在刘胜义到任的两年里取得了不小的进步——2007年的网络广告收入比上一年年底增加84.9%,达到4.93亿元,同比增加67.5%。比数据更重要的是,MIND的提出让腾讯找到了一条差异化超越的路径,它所内涵的数据分析极精准投放的理念更符合新的社交网络的精神。

    这一站在数字营销领域最具领域最具前沿的方法论,不仅沿袭了腾讯网媒在门户时代的营销实操和专业积累,也涵盖了移动时代新兴的全场景营销、原生广告、IP内容运营、品牌效果合一、程序化趋势和技术驱动等几乎全部的前沿领域,成为移动时代数字营销理论和实践相结合,紧扣新生代人群独特的社交、娱乐和消费理念,对广告人群有着最深刻的认知和理解的主流方法论。

    2016年8月,腾讯作为发起成员之一,积极推动了国内首个媒体评估和认证机构——中国媒体评估委员会的成立,刘胜义被评选为首届理事会主席。

    如今,腾讯网络广告业务的收入增长率一直保持着两位数,已经成为腾讯业绩增长的重要支撑之一,尤其是在移动端上的运营表现和商业化贡献都可圈可点。

    2015年6月,刘胜义登上第62届戛纳电影节国际创意节的领奖台,成为全球首位获此殊荣的华人。为他亲手递上“年度媒体人物”金狮奖杯的戛纳国际创意节主持特里·萨维奇如此评价:“刘胜义在当今媒体格局中非常有影响力,在他的带领下,腾讯网络媒体事业群已成为全球最大的网络媒体平台之一。”



  • 五、四大天王-刘炽平

    刘炽平第一次见到马化腾,是在香港港丽酒店大堂的咖啡吧,时间是2003年一个秋雨的下午,与马化腾同行的是公司另一位创始人陈一丹。

    刘炽平当时的身份是高盛亚洲投资银行部的执行董事,主管电信、媒体与科技行业的投资项目。他们此次见面是MIH从中牵的线,谈的话题是腾讯上市。“马化腾不太爱讲客套话,说话的逻辑性很强,同时,他也是一个不会轻易亮出底牌的人。”这是刘炽平对马化腾的第一印象。之后开始谋划上市事宜。

    上市前,腾讯股权架构变为创业团队占46.5%,MIH占46.3%,IDG占7.2%。2003年8月,腾讯赎回IDG剩余的股份和MIH少量的股份,至此,MIH与腾讯团队分别持有50%的股份。

    刘炽平对互联网业务非常娴熟,对中国市场也很熟悉。他从小在香港长大,1991年赴美留学,先后就读于密歇根大学、斯坦福大学和西北大学凯洛格商学院。他当年有一位经常在一起打球的朋友谢家华,后来创办了网络鞋店Zappos,被亚马逊以8.5亿美元的价格收购。硕士毕业后,刘炽平先在麦肯锡工作,1998年入职高盛亚洲。在高盛期间,他参与了广东粤海集团重组案,中间涉及100多家债权银行、400多家公司。刘炽平在两年多时间里,几乎每天工作到凌晨两三点,亲自跑了20多家公司,“我对中国企业的认识都是在粤海重组案中得到的,做完这个项目,基本上再做任何项目就觉得容易了。”

    在腾讯方面,马化腾等人对上市的意义并不是非常清晰,只是觉得“是个公司大概都要去上市的”。同时,马化腾对选择哪家承销商也没有概念,之前他已见过了不少投资银行,包括摩根士丹利、美林、瑞银和德意志银行等等,所得到的建议大同小异。

    与刘炽平见面时,马化腾对他的第一个观感是,“他是我见过的香港人中,普通话讲得最好的一位。”首先,刘炽平直率地认为,腾讯现在的收入过渡依赖“移动梦网”业务,“这是一种寄人篱下的业务模式,会让投资人觉得腾讯缺乏可塑性,对未来没有信息和想象力。所以应该在公开募股的时候,强调网络效应,发掘即时通信工具的发展潜力。”刘炽平的这一观察,顿时让马化腾有一种找到知音的快感,就在那一时期,他力排众议,冒险进军网络游戏和新闻门户,正是基于对这一隐患的担忧。

    其次,刘炽平提出,在公司估值上不妨保守一点,与其一下子就把估值飙得太高,倒不如慢慢地把公司的价值做出来,让那些购买了腾讯股票的股民能够享受到增长的福利。马化腾回忆说:“他的这个想法也与我们的风格比较接近,之前见过的投行,都给出了很进取的估值建议,让我们觉得有被忽悠的感觉。”

    刘炽平的平时实姿态,让马化腾最终下决心将上市的事务交给高盛,并且对这位与众不同的投行经理颇有认同感。

    有一次,在香港长江中心召开的上市策略讨论会上,高盛与腾讯在融资规模和市盈率上发生了分歧。高盛认为腾讯提出的方案“起码应该缩水1/5”,而马化腾则认为香港人对内地市场所知甚少,腾讯的价值被严重低估了,沟通陷入僵局。刘炽平见状,便把马化腾从67层的会议室叫出来,两人坐进电梯,跑到大厦外面抽起烟来,他向马化腾耐心解释了投资人的心态,两根烟过后,马化腾的心情才有点平复下来。

    在紧张的工作中,刘炽平开始喜欢上了腾讯的这些创始人,他回忆说:“他们都是一些特别较真的人,很单纯,甚至有点书呆子气,与我之前接触过的企业家和职业经理人都不同。在写招股说明书的时候,有些部分是例行公事,比如行业现状、趋势分析等等,可是马化腾和其他创始人一字一句地斟酌,有时还会激烈地争论。在对于未来的预测上,他们不愿意写上可能做不到的数字。”

    在一次飞行旅途中,筋疲力尽的刘炽平斜躺在座位上,邻座的陈一丹突然把他拍醒,提出一个邀请:“喂,你愿意加入腾讯吗?”在上市过程中,刘炽平的聪明、坚毅和快速学习能力得到了腾讯创始人团队的一致认可,“土鳖+洋龟”结合产生的化学作用更是值得期待。

    在2013年和2014年,阿里系与腾讯系互相封杀和各自结盟,上演了一场让人眼花缭乱的对攻战。

    2013年4月,为了在战略上抵抗微信,阿里巴巴入股新浪微博,以5.86亿美元的代价购入18%的股份。一年后的4月,阿里巴巴和云峰基金宣布以12.2亿美元战略投资视频网站优酷土豆,阿里持股16.5%。从而,阿里分别拥有了社交和视频的两个重量级入口。

    2013年10月,马云在阿里体系内部强力主导移动通信工具“来往”的推广,在内部邮件中号召“用愚公之精神去挑战X信”,他甚至直接下达指标——他自称这是一个“馊主意”:“每个阿里人11月底前必须有外部”来往“用户100个,否则年底就视同放弃公司的年底红包。”

    11月20日,手机淘宝以“出于安全考虑”为理由关闭了从微信跳转到淘宝商店的通道,从而遏制了微信的渗透。最终于2014年11月,阿里入股的新浪微博禁止微信公众号的任何推广行为。相对于阿里的出击,腾讯在攻防上的行动同样十分激烈。

    在2013年,微信同样以安全为理由相继封杀了新浪微博和“来往”的跳转链接,并将支付宝从应用商店中下架。

    从此,中国移动互联网的互通性生态被彻底抛弃。对于腾讯而言,更具有战略意义的是,它一改过往的谨慎作风,抓住了微信不可替代的入口优势,在资本市场上展开了凌厉的并购行动——

    2013年9月18日,腾讯以4.48亿美元战略入股搜狗,并将旗下的搜索和QQ输入法并入搜狗现有的业务中,腾讯持有新搜狗36.5%的股份。2014年2月,腾讯以4亿美元获得大众点评网20%的股份,在前些年的团购大战时,腾讯曾投资高朋,但成绩却乏善可陈,QQ空间总经理郑志昊等人被派出任高管;

    6月27日,腾讯宣布以7.36亿美元收购58同城19.9%的股份,成为该公司的第一大股东。

    刘炽平是这些大型投资行动的主导者。早在2005年,当马化腾提出“希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中”时,腾讯便开始进行了多产品的布局。不过,在很长的时间里,腾讯坚持自主开发的路线;而开始于2013年的大举投资,表明成型于两年前的“以资本推进开放”的战略的落地。

    腾讯与阿里之间展开的此次并购大战,也是当代企业历史上投入最大的典范案例,经过一轮的封杀与合纵连横,中国的互联网产业从群雄并立的春秋时代进入了寡头统治的战国时代,甚至可以说,进入了以腾讯和阿里为盟主的G2时代。



  • 六、四大天王-张小龙

    收购张小龙。在21世纪开始的那些年,对微软的恐惧几乎是IT业界公司的本能。当时网上还流传着一封以比尔盖茨的口吻写给马化腾的心,其中写道:“QQ群不是社会网络,感谢QQ给中国小朋友普及了即时通信的概念,等他们长大了,工作了,有钱了,就慢慢转移到了MSN,无缝切换。”在腾讯内部,尽管紧张的气氛越来越重,不过,在马化腾和张志东来看,MSN要动摇QQ的基本盘并不是一件容易的事。

    正如汤恩比所揭示的,“高级别的文明体从来都是在异常困难而非异常优越的环境中诞生的。挑战越大,刺激越强。”

    最让马化腾担心的是,QQ在商务市场上的口碑一直不佳——尽管新版本做了不少的改进。在当时的中心城市写字楼里,一个挂着QQ的电脑会成为被嘲笑的对象。很多公司明文规定上班时间不得使用QQ,在他们看来,QQ仅仅是个聊天和搭讪的工具,MSN才是办公信息化的必需品。

    “我们没有能力段时间解决这个尴尬的问题,不过,如果能够找到一款狙击性的产品,也许情况会好一些。”沿着这条思路往前走,大家讨论到了一个平台级产品——电子邮箱。“对于商务人士来说,即时通信工具与邮箱有着最密切的关联性,腾讯的QQ邮箱不够好,1亿多QQ用户中,使用QQ邮箱的不到1%。而微软的Hotmail太强了,我们必须要补上这个短板。”

    补板的最佳办法,就是收购Hotmail在中国的最强竞争对手,于是Foxmail进入了腾讯的视野中。Foxmail的开发人是华南地区一位传奇的软件工程师张小龙。张小龙就读于华中科技大学电信系。1994年研究生毕业后到京粤电脑工作。在1996年前后,他独立写出了Foxmail。“Foxmail没有模拟谁,是比Outlook更早的一款邮件客户端。我记得我写Foxmail的时候,丁磊正在写Webmail。所不同的是,丁磊的邮箱是基于网页开发的,而我的是基于客户端。当时中国的联网速度很慢,反而客户端比较快。”Foxmail出来后,中文版使用人数在一年内就超过400万,英文版的用户遍布20多个国家,名列“十大国产软件”。

    张小龙因此被业界视为继而求伯君之后的第二代软件工程师的代表人物。张小龙个性内向,不喜欢混圈子,是一位业余网球高手。他对商业的兴趣不大,在Foxmail如日中天的时候,他都没想过要组建一家公司来进行商业化运营。1998年,张小龙以1200万元的价格将Foxmail卖给了深圳博大。接下来便是互联网泡沫的破灭,博大一直没有找到让Foxmail实现盈利的办法,张小龙只好带着10多位工程师转而去做企业级服务邮箱服务器,这是一个很小的市场,可谓苟延残喘。

    2005年2月,刘炽平代表腾讯前往收购Foxmail,曾李青与他一起执行。腾讯与张小龙的谈判,因双方的气质接近,对互联网的理解相同,一开始就顺利契合。谈判进展得很快,到3月16日,腾讯对外公布,已正式签署了收购Foxmail软件及有关知识产权的协议,这是腾讯历史上第一例收购案。张小龙不愿意到深圳工作,马化腾做出让步,成立了广州研发中心,由张小龙出任总经理。

    对Foxmail的收购和与谷歌合并,被看作是腾讯应对MSN本土化的两个外部性防御。

    张小龙是一个不善言辞的人。2005年3月,Foxmail被腾讯全资收购后,马化腾请他聚餐,这是她们第一次见面。马化腾说:“Foxmail的用户体验做的特别好,我们自己也做,发现怎么都做不好。”

    张小龙说:“那时还没有人谈用户体验,当Pony说到这个词的时候,我都没有反应过来,为什么说Foxmail的体验做的好呢?我自己是做软件的人,觉得就应该这样做,后来进入腾讯,才渐渐知道并不是所有做软件的人都知道该怎么做,而我在做Foxmail的时候,不自觉地模拟了用户行为,只是当时不知道这叫用户体验。”

    张小龙带着一支不到20人的团队并入腾讯,受命重建QQ邮箱。“我们接手邮箱时,QQ邮箱每天只有几万人的访问量,公司内部已经没有人在负责这个业务了,就连代码都没有人管了。”张小龙带着他的小团队重新搭建了整个系统,然而在一开始两年里,张小龙的工作非常不顺利。新版QQ邮箱是一个既复杂又笨重的家伙,日后张小龙承认:“并入腾讯的前两年,我觉得自己应该当一个管理者,产品的事情让团队去做就行了。说老实话,我个人没有太关注它的体验,几乎很少参与到产品的设计中。,结果出了大问题。”

    到2006年10月,张小龙团队决定放弃之前的繁复路线,转型做一个轻便型的极简版。这一次,张小龙彻底改变风格,重回一线。“从极简版开始,我真正投入去做一些我自己掌握的产品体验,我怎么说就怎么做,任何一个元素要改都必须得到我的同意才行,我会全程参与到这个产品的每一个体验功能中。

    吴晓波问张小龙:“这些功能的创意,是来自于用户调研吗?”他的回答出乎意料:“大部分的创新都不是调研出来的,而是我们自己反复体验的结果。”

    自从2005年被腾讯收购之后,张小龙一直过得不太如意。

    在中国的互联网世界有太多这样的人物,少年炫技,一夜而为天下知,然后便消失于茫茫市井。在过去的几年里,张小龙负责的邮箱业务几经曲折,终于渐渐赶上了网易,还得了公司内部的年度创新大奖,这让他稍稍可以自慰。然而,邮箱的盈利模式一直模糊不清,在以营收论英雄的腾讯体系内,偏居广州的张小龙团队一直游离在边缘地带。如同一把锈迹斑斑的宝剑,曾经少年英雄的张小龙看上去即将湮没于芸芸众生,他仍旧像过去一样的离群索居,每两周驱车去深圳开一次总裁办公会议,开完即回,几乎很少留宿过夜。在腾讯内部,张小龙的名气主要来自两个方面,他是公司某次运动会网球赛的冠军,也是全广州最大的KENT(箭牌)香烟消费者之一。

    张小龙透露,他是在QQ邮箱的阅读空间里第一次知道kik这个新产品的,“阅读空间类似于谷歌阅读助手(Google Reader)。我有一个习惯,每天都会去那里看看大家在关心什么,互联网领域又有什么新鲜东西诞生了”。在一个深夜,他给马化腾写邮件,建议由他的广州团队做一个类似kik的产品,马化腾当即回复同意。

    与张小龙几乎同时注意到kik的,是中国互联网界的另外一个传奇人物——雷军。张小龙的类kik产品立项于11月20日,从时间上看,大概比雷军迟了将近1个月,他带领着一支不到10人的小团队——其中有几位是做“手中邮”的,还有两个是刚刚入职的大学毕业生,用不到70天的时间,完成了第一代研发。2011年1月21日产品推出,定名为“微信”。与米聊不同的是,张小龙率先发布了iphone版,然后才是Android版和Symbian版。

    到了7月,微信推出“查看附近的人”功能,用张小龙的话说,“这个功能彻底扭转了战局”。在此之前的半年里,微信的用户数未曾突破100万——在腾讯内部,一个半年用户数不能超过百万的产品几乎微不足道,然而,7月份之后,微信的日增用户数一跃达到了惊人的10万以上,而这是在没有动用任何QQ资源的前提下实现的。

    在接下来的时间里,马化腾和张小龙只早遭遇到了极其微弱的抵抗。

    雷军早早退出了与微信的竞争,他转而专注于小米智能手机,通过对乔布斯的刻意效仿,在硬件市场上成为一个炙手可热的风云人物。2013年8月,马化腾的老相识、网易的丁磊联手中国电信推出全面拷贝微信的产品——易信,中国电信给出了短信免费和注册即送流量的两大优惠政策,丁磊伸直宣称“易信的语音通话没质量比微信好4倍”。但是,易信进场实在是太迟了,用户没有给丁磊证明自己的机会。


 

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